Digitale Prozessunterstützung in der Kinderbetreuung

Die Kindervereinigung Leipzig e. V. (KVL) ist seit 1990 als Träger von Kindertageseinrichtungen und Einrichtungen der Jugendhilfe in der Stadt Leipzig und den Landkreisen Leipzig und Mittelsachsen tätig. Zum Zeitpunkt des Forschungsprojektes betrieb der Verein insgesamt 13 integrative Kindertageseinrichtungen und zwei Schulhorte, in denen mehr als eintausend Kinder im Vorschulalter betreut wurden. Etwa 250 pädagogische Fachkräfte sowie zehn Hausmeister:innen sind in multiprofessionellen Teams in den Kitas tätig.

In zwei Pilotierungskitas wurden verschiedene Handlungsfelder mit Unterstützungsbedarfen identifiziert. Administrative Aufgaben wie An- und Anmeldung der Kinder, das Dokumentieren telefonischer Krankmeldungen oder das Abheften und Suchen von Zetteln mit Abholberechtigungen benötigten viel Zeit und Energie. Die Notwendigkeit, solche Dokumentationsarbeiten parallel zur Kinderbetreuung durchzuführen, führte zeitweise zu Überforderung, vor allem aber zu Unzufriedenheit und ging zudem mit Informationsverlusten bzw. fehlerhafter Informationserfassung einher. Dies resultierte in einem vermehrtem Stresserleben bei den pädagogischen Fachkräften und dem Wunsch, Prozesse zu verschlanken, um wieder mehr Zeit für den eigentlichen Kern der Kitatätigkeit, die Arbeit mit den Kindern, zu haben.

In Bezug auf die teaminterne Kommunikation und das Wissensmanagement wurde festgestellt, dass die Fachkräfte zwar im Team, aber häufig zeitlich oder räumlich getrennt arbeiteten. So wurden tagesrelevante kindsbezogene Informationen mehrheitlich papierbasiert an verschiedenen Stellen und in verschiedenen Formaten dokumentiert (z. B. Kinderakten, Gruppenbücher, Handzettel für Tagesvollmachten, diverse Listen zur Aktivitätsdokumentation oder An-/Abwesenheit, Klebe-/Notizzetteln). Wurden diese Informationen benötigt, etwa beim Abholen der Kinder oder bei Unfällen, mussten diese aufwändig gesucht. Zur Bereitstellung arbeitsrelevanter Dokumente (z. B. Dienstanweisungen, Unterweisungsdokumente, Protokollvorlagen) wurde teilweise ein interner Bereich der KVL-Webseite genutzt. Jedoch fehlte es den befragten Fachkräften hier an Übersichtlichkeit, insbesondere mit Blick auf die Aktualität oder einen einfachen Zugriff darauf im Arbeitsalltag.

Auch in Bezug auf die Kommunikation zwischen Kita und Familien zeigten sich Herausforderungen. Diese war durch eingeschränkte Erreichbarkeit des Personals zu Stoßzeiten (z. B. bei den vornehmlich telefonischen Krankmeldungen) sowie unübersichtliche Mailverteiler und -abfragen (z. B. Informationsschreiben der Kita-Leitungen zu Schließzeiten oder Veranstaltungen, Erfassung von Betreuungsbedarfen) erschwert. Schließlich stellte die Sprachenvielfalt der Familien eine zusätzliche Herausforderung dar. Bisherige “Insellösungen” wie mehrsprachige Aushänge oder Übersetzungsbücher griffen hier insbesondere dann zu kurz, wenn spontan kommuniziert werden musste.

Als ein Querschnittsthema wurden schließlich der Bedarf eines geeigneten systematischen Ideen- und Veränderungsmanagements sowie eine geeignete Rückmeldekultur identifiziert. In beiden Pilotierungskitas gab es kein „klassisches“ betriebliches Vorschlagswesen (Ideenkasten, Vordrucke o. Ä.). Anliegen wurden in Dienstberatungen, in Gesprächen mit Kolleg:innen oder in Einzelgesprächen mit der Leitungsebene angesprochen und diskutiert. Außerdem gab es „Team- Tage“ für die Planung größerer Veränderungsprozesse.

Vor diesem Hintergrund und um die Rahmenbedingungen für die pädagogische Interaktionsarbeit der Fachkräfte in den zwei Kitas zu verbessern, wurden vier Gestaltungsmaßnahmen entwickelt und umgesetzt, digitale Tools eingeführt und verschiedene Methoden erprobt. 

ERSTENS wurden beide Pilotierungskitas mit einer digitalen Ausstattung versehen (d. h. W-LAN, NAS-Speicher, Tablets). Zudem wurden die Mitarbeitendenräume mit digitalen Arbeitsplätzen neugestaltet. In diese Gestaltungsplanung und -umsetzung wurden die pädagogischen Fachkräfte in Form einer partizipativen Arbeits- und Pausenraumgestaltung mit einbezogen. Im Ergebnis entstand in einer der beiden Einrichtungen ein multifunktionaler Personalraum mit digitalen Arbeitsplätzen, der zugleich für Teamgespräche, zur Verwahrung der Hardware, für Vor- und Nachbereitungsarbeiten sowie für die Pausengestaltung genutzt wird. In der zweiten Einrichtung erfolgte dagegen eine bewusste Trennung von Pausenräumen und Räumen mit digitalen Arbeitsplätzen für Vor- und Nachbereitung und zur Verwahrung der bereitgestellten Hardware.  

• Bei der Gestaltung der Arbeits- und Pausenräume wurde das Kanban Board Ideenmanagement praxiserprobt. Das Kanban Board Ideenmanagement wurde zur Planung der genannten Arbeits- und Pausenräume in Arbeitssitzungen im Gesamtteam bzw. in einer gebildeten Arbeitsgruppe erprobt, um den Ideenfindungs- und Ideenumsetzungsprozess zu strukturieren und anzuleiten. In diesem Zusammenhang wurde eine Mitarbeitende als „Ideenmanager:in“ bestimmt, welche den Planungs- und Umsetzungsprozess zur Arbeits- und Pausenraumgestaltung kontinuierlich moderierte und steuerte, sowie darauf achtete, dass dieser zielgerichtet bleibt und zeitnah umgesetzt wird. 

ZWEITENS wurde als digitales Arbeitstool eine Dokumentationssoftware für die Kinderbetreuung eingeführt. Ausgewählt wurde das Tool nach einer umfangreichen Marktrecherche zu Softwareanwendungen und einem Abgleich mit den Nutzerbedarfen der beiden Einrichtungen. Durch diese Software konnten die vielfältigen täglich bzw. regelmäßig anfallenden analogen Verwaltungsdokumentationen ins Digitale übertragen werden. Dadurch konnte auch eine Optimierung der Prozessabläufe hin zu einer übersichtlichen, ressourceneffizienten und transparenten Dokumentation ohne Informationsverluste erreicht werden.  

• Zur Unterstützung der Leitungskräfte in der Planungs- und Vorbereitungsphase der Softwareeinführung kamen die Checkliste für Bereichsleitungen: Start ins digitale Arbeiten sowie das Canvas betriebliche Vorgaben für digitale Arbeit zum Einsatz, in dem Träger-Rahmenvorgaben zum einheitlichen Umgang mit Hard- und Software in den Kita-Einrichtungen definiert und als Informationsblatt den Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt wurden. Darüber hinaus nutzten diese zur Planung das Canvas zur Einführung neuer digitaler Funktionen. 
• Neben den allgemeinen Schulungen zur Softwarenutzung seitens des Softwareanbieters für die Kita-Mitarbeitenden wurde in den Kita-Teams die Rolle eines/einer Digitallots:in geschaffen und deren Verantwortungs- und Aufgabenspektrum mit Hilfe des Role Model Canvas Interaktionsarbeit definiert. Die Rolle wurde an technisch interessierte Mitarbeitende (basierend auf Freiwilligkeit) vergeben. Diese dienten im jeweiligen Team im Kita-Alltag als zentrale Kompetenzstelle für Informationen zur Anwendung/ Handhabung der Software. Zum Zeitpunkt der Systemeinführung hatten die Digitallots:innen bereits ausreichend Zeit, um sich mit den Funktionen und möglichen Herausforderungen in der Handhabung vertraut zu machen. So konnten sie kleinere Anwendungsprobleme lösen und waren zugleich eine administrative Unterstützung für die jeweiligen Leitungskräfte bei der Dateneingabe und -pflege in die neue Software. 

DRITTENS wurde ein Elternportal eingeführt, welches als optionale Funktion durch die Dokumentationssoftware bereitgestellt wurde. Als digitales Kommunikationsmittel für den Informationsaustausch zwischen den Kita-Teams und den Familien. Damit wurde ein übersichtlicher, ort- und zeitunabhängiger, barrierefreier (im Hinblick auf Mehrsprachigkeit) und transparenter Informationsaustausch ohne Informationsverluste zwischen Kita und Familien ermöglicht. Zugleich wurden verschiedene Ideen und Möglichkeiten geprobt, das Portal auch als Interaktionstool für einen effizienten Informationsaustausch im Team zu nutzen.  

• In der Planungsphase der Softwareeinführung wurde in den Kita-Teams die SWOT-Methode für Dienstleistungsunternehmen erprobt, um einen Überblick über Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken aus Sicht der Beschäftigten zu gewinnen und daraus Nutzungsstrategien für das Elternportal abzuleiten. 
• Als Planungsinstrument für den Einsatz des Elternportals diente den Kita-Leitungskräften das Handout Digitalisierung von Arbeitsprozessen, in dem die Inhalte, Kommunikationsregeln und Verantwortlichkeiten definiert wurden. Das Dokument wurde anschließend den Mitarbeitenden der Einrichtungen als Orientierungsleitfaden für die Nutzung des Elternportals bereitgestellt. 
• Die Checkliste für Bereichsleitungen: Start ins digitale Arbeiten wurde für Planung und Start des Elternportals in ihren Inhalten entsprechend der Teilschritte in beiden Einrichtungen angepasst, insbesondere um Vorbereitungs- und Abstimmungsschritte aufzunehmen, die im Zusammenhang mit den Familien als zusätzliche Nutzer:innen des digitalen Tools entstehen. 
• Zur Qualifizierung der Kita-Mitarbeitenden wurde die Role Play Methode erprobt. Hierzu wurden Testpersona von Kindern und Eltern im System angelegt, mit Hilfe derer die Mitarbeitenden die Nutzung des Elternportals erproben konnten. Die Methode ermöglicht den Perspektivwechsel (Nutzer-ansicht der Eltern) und die Reflexion der Nutzungsmöglichkeiten aller Beteiligten der digitalen Interaktion. 

VIERTENS wurde ein KVL-internes digitales Wissens- und Dateimanagementsystem (Wiki) zur Optimierung des internen Wissenstransfers entwickelt, auf der zukünftig arbeitsrelevantes Wissen, Informationen und Materialien für die Beschäftigten orts- und zeitunabhängig, übersichtlich und aktuell bereitgestellt werden. In diesem System wurden alle vormals analoge KVL-übergreifend genutzte Arbeitsunterlagen des Trägers (z. B. Protokollvorlagen für Eltern- oder Mitarbeitenden-Gespräche, Willkommensmappen für neue Mitarbeitende) nun digital bereitgestellt, pädagogische Kernarbeitsprozesse und Rahmenprozesse für Kita-Beschäftigte beschrieben sowie die relevanten Verantwortungspersonen benannt. Mithilfe des Systems wurde das trägerübergreifende vorhandene Wissen transparent abgebildet und damit überprüfbar und optimierbar im Sinne einer Qualitätssicherung gemacht. 

• Zur Erfassung dieser Informationen wurden mit Expert:innen aus den Arbeits- und Aufgabenbereichen (z. B. Fachbereichsleitung, Fachberatung) Workshops zur Prozessmodellierung mit der Methode des Social Information Flow Mapping durchgeführt. Diese hatten jeweils einen Umfang von 90-120 Minuten. Anhand eines Leitfragenkatalogs wurden darin die jeweiligen Arbeitsprozesse und -aufgaben, daran beteiligte Akteure, benötigte Ressourcen, sowie Verknüpfungen und Schnittstellen zwischen Prozessen erfasst und schriftlich ausformuliert. Dies ermöglichte den Teilnehmenden die Reflexion über bestehende und zukünftig gewünschte Prozesse. In das System wurde zudem ein Feedback-Formular integriert, worüber die Beschäftigten in der Testphase offene Fragen, fehlende bzw. fehlerhafte Informationen und Arbeitsmaterialien, sowie weitere Anregungen an die Verantwortlichen rückmelden konnten.  
   
• Häufig auftretende Fragen aus der Kitapraxis sowie Tipps zur Arbeitsgestaltung und Problemlösung wurden unter Erprobung der Methode FAQ in FAQ-Bereichen für die jeweiligen Prozesse und Arbeitsaufgaben auf der Plattform integriert. Damit wurde dieses informelle Wissen ebenfalls orts- und zeitunabhängig für die Beschäftigten verfügbar gemacht, um Unsicherheiten im Arbeitsalltag verringert und die Lösungssuche zu unterstützen. 

• Vor allem benötigten die beschriebenen digitalen Transformationsprozesse ausreichende Ressourcen, sowohl zeitlich (u.a. für die technische Vorbereitung, Planung, Prozesserfassung und -anpassung/-übertragung, Datenübertragung, Pflege und Wartung, Teamqualifikation), als auch technisch (im Hinblick auf digitale Ausstattung) und personell (im Hinblick auf aufgebrachte Arbeitszeit und neu entstehende Verantwortlichkeiten und Aufgabenfelder).  
• Als Träger brauchte es eine klare Perspektive und Strategie für den angestrebten digitalen Wandel.  
• Hierbei konnten insbesondere die Vernetzung und der Austausch mit anderen Kita-Trägern oder Kita-Einrichtungen helfen, die diesen Prozess bereits begonnen haben. Formate für einen solchen Austausch, wie z. B. initiierte Arbeitskreise oder Hospitationsbesuche waren sehr hilfreich, um sich über digitale Ansätze, Umsetzungsstrategien, Herausforderungen und Best Practices auszutauschen.  
• Ebenso hilfreich für die Begleitung des Prozesses ist die Rolle eines oder einer Ideenmanager:in.  
• Eine wichtige Erkenntnis war es, diese Perspektive und Strategie von Anfang an transparent für alle Mitarbeitenden zu machen, um diese über den gesamten Zeitraum hinweg gut mitzunehmen und den Sinn der Veränderungsprozesse für alle verständlich zu machen.  
• Dabei soll die digitale Transformation nicht als einmaliger abgeschlossener Prozess gesehen werden, sondern sollte für Veränderungen offenbleiben und auf Änderungen der technischen, sozialen, kulturellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Kinder- und Jugendarbeit reagieren.